Marc Bonnieux, directeur général adjoint de SUEZ Eau France en charge de l’Île-de-France, s’inscrit dans la mouvance en faveur de la refonte du modèle de financement des services d’eau en France. Face au stress hydrique, à l’essor des polluants émergents et au renforcement de la réglementation dans un contexte de changement climatique et de préoccupations croissantes des usagers, SUEZ déploie des solutions innovantes en lien étroit avec les collectivités locales. Comment se structure l’activité de SUEZ Eau dans la région Île-de-France ? Nous sommes présents sur l’ensemble du cycle de l’eau, de la captation jusqu’au traitement des eaux usées. En Île-de-France, nos 1 300 collaborateurs assurent la distribution de l’eau potable à près de 3 millions de Franciliens et le traitement des eaux usées. Nous opérons sur le terrain depuis plus de 130 ans. L’eau est aujourd’hui au cœur de nombreuses préoccupations : réchauffement climatique, sécheresse, polluants... Comment SUEZ y répond-il ? L’eau est sans doute l’un des premiers domaines à subir les effets du changement climatique : inondations, tempêtes, périodes de sécheresse prolongées... En même temps qu’ils impactent la qualité, ces phénomènes réduisent la disponibilité de la ressource et mettent en lumière l’apparition de stress hydriques à un niveau jusqu’ici inconnu en France. Et sur le plan réglementaire ? Nous entrons dans une nouvelle ère avec la transposition en droit français à venir de la Directive européenne Eaux Résiduaires Urbaines (DERU 2), la première depuis 1992, et une autre sur la qualité de l’eau potable. Ces évolutions réglementaires sont une bonne chose sur le plan environnemental et sociétal. Elles interviennent toutefois à un moment où la France accuse un retard important – de l’ordre de 15 milliards d’euros sur 5 ans – en matière d’investissement dans le renouvellement des infrastructures et des réseaux. À ce besoin d’investissement, il convient d’ajouter une enveloppe conséquente pour faire face aux défis de la transition écologique et aux pollutions du milieu. Que faudrait-il changer dans ce modèle ? Le modèle de financement repose aujourd’hui essentiellement sur les volumes consommés qui sont en décroissance du fait des programmes d’économies mis en œuvre pour réduire la pression sur la ressource. Or, les coûts des services d’eau sont fixes à hauteur de 90 %. Nous plaidons pour une plus grande part de l’abonnement dans la facture, afin de sécuriser les recettes des collectivités et des opérateurs, et donc de pouvoir assurer la résilience des services. Nous militons aussi pour une rémunération partiellement indexée sur des critères de performance : qualité de service, diminution des fuites, réduction des prélèvements dans la ressource... Enfin, il faudrait collectivement accepter qu’une hausse des tarifs est inévitable. Comment ces enjeux se déclinent-ils localement ? Nous avons été pionniers sur la réalimentation des nappes phréatiques avec nos usines du Pecq et de Flins-Aubergenville : l’eau de Seine est pompée pour recharger les nappes phréatiques via des bassins d’infiltration après décantation et filtration, afin de maintenir une réserve importante d’eau en qualité et en quantité, même en cas de sécheresse. Sur la qualité, nous travaillons depuis plusieurs années avec les agriculteurs franciliens, notamment dans les Yvelines, pour réduire l’utilisation des intrants agricoles. Nous avons mis en place un système de paiement pour services environnementaux (PSE)  afin d’accompagner les agriculteurs dans des pratiques plus durables. Et sur la qualité de l’eau ? Pour traiter l’eau potable, nos usines sont déjà équipées de traitements avancés, notamment au charbon actif, capables de traiter les micropolluants comme les pesticides ou les substances per- et polyfluoroalkylées (PFAS). Nous atteignons aujourd’hui 100 % de conformité réglementaire pour l’eau potable que nous distribuons. Quel rôle avez-vous joué dans l’amélioration de la qualité de la Seine ? C’est un chantier essentiel. Pour les Jeux olympiques, un travail de fond a été mené avec nos clients pour rendre la Seine baignable. SUEZ y contribue notamment via le pilotage en temps réel des réseaux d’assainissement, ce qui permet d’anticiper les épisodes pluvieux et d’éviter les rejets d’eaux usées dans le fleuve. À terme, il s’agit de pérenniser ces avancées. Comment agissez-vous pour réduire votre propre empreinte carbone ? En produisant une énergie locale et décarbonée. Certaines installations comme les stations de traitement des eaux usées, en digérant les boues issues de l’épuration, produisent du biogaz, transformé en biométhane. Ce biométhane est directement injecté dans le réseau de gaz public. Pour l’eau potable, le principal poste d’émission de CO2 est lié au chauffage de l’eau. Proposer des solutions pour réduire les consommations a donc un impact direct sur l’empreinte carbone globale du service. Enfin, notre centre international de recherche et d’innovation, le CIRSEE, basé en Île-de-France, travaille activement sur ces sujets. Daniel Cacheux, agriculteur à Flins-Aubergenville, partenaire de SUEZ « Ce contrat me permet de préserver l’eau sans pénaliser mon exploitation » « J’ai 80 % de mes terres dans une zone de captage. Grâce au PSE (paiement pour services environnementaux) mis en place avec SUEZ, je suis rémunéré si je réduis mes apports de pesticides. On allonge les rotations de cultures, on implante des prairies temporaires et on adapte nos pratiques. C’est une incitation à bien faire. Ce type de coopération permet de préserver la qualité de l’eau tout en respectant notre réalité d’agriculteur. C’est un vrai contrat gagnant-gagnant. »

Pour sortir de la crise du logement, David Laurent, directeur général de Kaufman & Broad, propose de revenir à une véritable politique de l’aménagement du territoire, de donner aux collectivités les moyens et l’envie de construire, tout en accompagnant la transformation écologique du territoire. Quels sont aujourd’hui les freins à la production de logements en Île-de-France ? Les principaux freins sont l’absence de politique d’aménagement du territoire, l’inflation et la complexification des règlementations et normes ainsi que l’absence d’incitation pour les élus à construire et, à l’inverse, une prime à l’immobilisme. La crise du logement est nationale, mais les décisions sont locales. Ce sont les maires qui signent les permis de construire. Il faut impérativement restaurer une relation de confiance entre l’État et les élus locaux. Cela veut dire redonner aux collectivités la possibilité de gérer leur autofinancement. Par ailleurs, trop souvent, construire est perçu comme une menace, alors que c’est l’unique voie pour préserver la vitalité de nos territoires. On ne peut pas vouloir garder une école ouverte sans accueillir de nouvelles familles. Il faut également faire confiance aux opérateurs et construire ensemble une nouvelle culture du projet urbain. Comment produire plus sans compromettre les objectifs climatiques ? Chez Kaufman & Broad, nous pensons qu’il est possible de construire plus et mieux. Nous avons depuis plusieurs années amorcé la transition vers la construction très bas carbone. Nous concevons des quartiers pensés pour la sobriété énergétique et la mixité des usages propice à la ville du quart d’heure et au développement des mobilités douces, à proximité de transports en commun. Nous concevons des immeubles plus compacts, mieux isolés, équipés de systèmes de production de chaud décarbonés, ce qui nous permet d’atteindre la RE 2031  lorsque la configuration du terrain est bonne. Nous incitons vivement nos partenaires industriels pour qu’ils maintiennent le rythme de décarbonation des composants de l’immeuble (aciers, ciment, second œuvre...) et généralisons l’emploi de matériaux biosourcés. Si nous pouvions remplacer 30 % du parc de logements francilien par les logements neufs que nous construisons, nous réduirions de 80 % les émissions carbone de ces logements sur un cycle de vie. Croyez-vous à la transformation de bureaux en logements ? Nous avons déjà démontré que la transformation de bureaux en logements est possible, à travers plusieurs projets emblématiques dans le Grand Paris, à condition de bénéficier d’un accompagnement adapté de la part des collectivités et de délais de traitement compatibles avec les réalités opérationnelles. Pour autant, cette solution ne pourra répondre qu’en partie à la crise actuelle. Le gisement de bureaux transformables reste limité par des contraintes techniques, économiques ou d’usage, et ne permettra pas à lui seul de combler le déficit de logements en Île-de-France. C’est donc un complément utile, mais qui ne saurait se substituer à une politique plus large, cohérente et incitative en faveur de la construction de logements neufs. En somme, il faut activer tous les leviers disponibles, et c’est bien la combinaison de la transformation, de la densification maîtrisée et de projets urbains ambitieux qui nous permettra de relever le défi.

À la tête du groupe Spirit depuis 2024, Arnaud Bekaert entend capitaliser sur l’ADN entrepreneurial d’une société immobilière de taille intermédiaire, très implantée en Île-de-France. Vous revendiquez une identité de groupe immobilier « diversifié ». Que recouvre ce terme ? C’est l’un de nos principaux marqueurs. Spirit est un acteur familial, créé il y a plus de 35 ans, qui intervient aujourd’hui dans trois grands métiers : la promotion résidentielle, la promotion tertiaire (via nos parcs d’activités) et la gestion d’actifs immobiliers.À cela s’ajoutent des activités complémentaires : maîtrise d’œuvre d’exécution, transformation d’actifs, développement de centrales photovoltaïques, gestion locative, édition de logiciel... Cette diversité nous permet de rester agiles, réactifs et de proposer des solutions globales à nos partenaires publics comme privés. En matière de parcs d’activités, vous êtes même leader national. Oui, avec 90 parcs réalisés, dont la majorité en Île-de-France. Spirit Entreprises conçoit, construit et commercialise ces ensembles destinés aux PME-PMI. Nous répondons à plusieurs besoins : la vente directe à des utilisateurs, la vente à des investisseurs ou le développement clés en main. Nous conservons aussi certains actifs par le biais de nos propres foncières ou de fonds gérés par notre société de gestion, agréée par l’AMF. L’innovation est aussi présente dans votre activité. Absolument. Par exemple, nous développons Spirit Energies, qui installe et exploite des centrales photovoltaïques sur les toitures de nos bâtiments. Nous avons déjà raccordé cinq mégawatts crête. Nous avons aussi lancé un logiciel de pilotage de projets immobiliers, Edifice, aujourd’hui diffusé sous licence. Ce sont des briques qui renforcent notre autonomie et notre capacité d’adaptation. Dans un contexte de crise immobilière, comment se porte votre groupe ? Spirit a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires proche de 300 millions d’euros, pour 250 collaborateurs. Nous restons rentables et attractifs pour nos partenaires. C’est le fruit d’une culture de long terme, d’une gestion prudente et d’une diversification pensée comme un levier de résilience, pas comme un objectif en soi. Quel est votre regard sur le Grand Paris ? Le Grand Paris Express est un levier de transformation majeur. Il permet de révéler des territoires, d’en densifier d’autres et d’améliorer l’accessibilité des zones d’activités. C’est une chance pour les collectivités comme pour les entreprises. Spirit, un groupe immobilier indépendant aux multi-expertises Créé en 1988, Spirit est un groupe familial indépendant. Acteur de la promotion résidentielle, de la production de parcs d’activités, de la gestion d’actifs et de l’innovation énergétique, il compte 90 parcs d’activités réalisés , une foncière dotée de près de 500 M€ d’actifs  et des agences régionales en développement. Le groupe se positionne ainsi comme un opérateur agile, stable et ancré localement.

Bulent Gunduz, directeur administratif et financier, co-fondateur de l’entreprise du bâtiment SBG Lutèce, explique la diversification de son activité vers les infrastructures numériques. Un véritable « changement d’échelle » pour un acteur de la promotion- construction qui ambitionne de devenir l’un des leaders français du développement de data centers verts. Vous êtes issu du secteur de la construction. Comment êtes-vous arrivé dans l’univers des data centers ? Il y a trois ans, face à la mutation profonde du secteur immobilier, j’ai décidé de prendre un virage stratégique vers l’innovation et les infrastructures numériques. Très vite, nous avons identifié un besoin croissant en France, à la croisée de la transition numérique, de la souveraineté technologique et de l’exigence environnementale. Quel a été votre premier projet concret dans ce domaine ? Nous avons développé un data center de 100 mégawatts dans l’Essonne sur un site stratégique. Ce projet, l’un des plus ambitieux d’Île-de-France, a été vendu à un groupe international spécialisé. Il illustre notre capacité à intervenir en tant qu’acteur global : conception, acquisition foncière, autorisations ICPE, raccordement électrique, jusqu’à la vente à l’exploitant. C’est un véritable changement d’échelle pour une société issue de la promotion-construction : nous sommes devenus développeurs d’infrastructures critiques. L’Île-de-France reste-t-elle un territoire prioritaire pour SBG Lutèce ? L’Île-de-France est notre berceau historique. Cette implantation locale nous permet de repérer rapidement des opportunités foncières adaptées aux data centers, en lien avec les besoins des opérateurs et des collectivités. Nous entretenons des relations de confiance avec de nombreux élus et techniciens territoriaux, ce qui facilite le dialogue, l’acceptabilité des projets et leur insertion dans les stratégies locales d’aménagement. Cette proximité institutionnelle est un atout décisif pour faire émerger des projets structurants dans des délais réalistes. Vous insistez sur l’aspect écologique. Pourquoi est-ce si important pour vous ? Parce que les infrastructures numériques ne peuvent plus se penser sans responsabilité environnementale. Tous nos projets intègrent systématiquement des dispositifs de réemploi énergétique, comme la valorisation de la chaleur fatale. Par exemple, notre data center dans l’Essonne permettra de chauffer une serre de 5 hectares – un réel modèle de synergie territoriale. L’objectif est double : réduire l’empreinte carbone tout en créant des bénéfices locaux. Nous voulons prouver que ces infrastructures peuvent être utiles à la collectivité, respectueuses de l’environnement et intégrées à leur territoire. Et pour SBG Lutèce, quelle est la suite ? Aujourd’hui, nous avons une équipe dédiée, formée aux enjeux spécifiques des data centers. Notre ambition est claire : devenir l’un des leaders français du développement de data centers verts, structurants pour les territoires. Nous croyons en une infrastructure numérique locale, performante et alignée avec les objectifs de neutralité carbone.

Richard Curnier, directeur régional Île-de-France de la Banque des Territoires, détaille les leviers d’action de son institution pour répondre à l’urgence écologique et sociale : décarbonation énergétique, reconversion de bureaux vacants, soutien massif au logement social. Il revient aussi sur le partenariat renforcé avec la Métropole du Grand Paris. Quel est le rôle de la Banque des Territoires en Île-de-France ? Nous sommes un acteur de long terme, au service des collectivités, des bailleurs et de l’intérêt général. En 2024, nous avons mobilisé 8,2 milliards d’euros de prêts, dont plus de 7 milliards pour le logement social et intermédiaire. Cela représente près de 23 000 logements sociaux neufs, plus de 8 500 logements intermédiaires et la réhabilitation de 30 000 logements. Nous intervenons aussi auprès des collectivités locales, avec 1 milliard d’euros prêtés pour leurs projets structurants. Vous insistez sur l’importance de transformer les bureaux vacants. Pourquoi ce choix ? Parce que la vacance tertiaire explose : 6 millions de mètres carrés aujourd’hui et peut-être 10 millions en 2030. Dans le même temps, 800 000 personnes attendent un logement social en Île-de-France. Transformer des bureaux en logements, c’est du bon sens. Depuis 2022, nous avons financé 16 opérations de reconversion, représentant plus de 2 000 logements. Le potentiel est considérable, mais il faut encore lever les freins techniques, réglementaires et économiques. Quels outils avez-vous mis en place pour encourager ces transformations ? Nous avons créé un prêt haut de bilan spécifique, à taux zéro, pendant 20 ans, d’un montant de 25 000 euros par logement, sur une durée de 40 ans. Transformer un bureau en logement coûte en moyenne 15 % de plus qu’une construction neuve. Ce prêt rééquilibre les opérations, notamment pour les bailleurs sociaux. C’est un levier essentiel pour massifier. Quels projets emblématiques illustrent cette politique ? À Paris, l’îlot Saint-Germain a permis la création de 253 logements sociaux dans un ancien bâtiment du ministère des Armées. À Pantin, l’opération Délizy a transformé d’anciens bureaux en 48 logements sociaux. À Orsay, la résidence Athéna proposera 312 logements en coliving. À chaque fois, nous finançons via des prêts longs et accompagnons des montages innovants, souvent en VEFA. La transition énergétique est l’autre axe fort de votre stratégie. Où en êtes-vous ? Nous soutenons la structuration d’un mix énergétique décarboné. En 2024, nous avons contribué à alimenter l’équivalent de 82 000 logements en géothermie. Nous intervenons aussi via des prêts longs (Malakoff, Plaine Commune) et en fonds propres dans des SEM locales comme Essonne Énergies. Vous êtes également actifs dans la rénovation des bâtiments scolaires. Quel est votre rôle ? Avec la Métropole du Grand Paris, nous portons le programme ÉduRénov. Une nouvelle convention a été signée pour rénover 500 écoles en cinq ans. La Métropole bonifie nos prêts de 0,5 % et nous finançons 100 % des études préalables. L’objectif est un gain énergétique d’au moins 40 % par établissement. Quelle est la nature de votre partenariat avec la Métropole du Grand Paris ? Il est ancien, structurant et renforcé chaque année. Nous avons cofinancé des projets de redynamisation des centres-villes, soutenu la Gemapi et des projets d’innovation métropolitaine. Une nouvelle convention intégrera le Plan métropolitain de l’habitat, avec un objectif clair : agir plus vite et plus fort sur le logement, l’énergie et la cohésion des territoires. Dans un contexte de crise, comment maintenir cette dynamique ? Notre modèle est résilient. Nous sommes un investisseur contracyclique. En 2024, nous avons doublé nos engagements malgré la baisse du nombre de projets. Le groupe Caisse des Dépôts affiche un bilan consolidé de 1 388 milliards d’euros et un résultat net de 5 milliards. Cela nous donne la capacité d’investir massivement pour l’avenir des territoires.

Stéphanie Bensimon, directrice de l’Immobilier, et Omar Fjer, directeur Immobilier France et directeur exécutif, reviennent sur la stratégie d’un investisseur qui conjugue performance financière, transition écologique et adaptation aux nouveaux usages. Un modèle d’investisseur agile SB :  Ardian est une société d’investissement privée française, indépendante et détenue majoritairement par ses salariés. Avec 180 milliards d’euros sous gestion  dans le monde, le groupe couvre plusieurs classes d’actifs, dont l’immobilier depuis 2016. Notre stratégie repose sur le repositionnement d’actifs à fort potentiel , avec près de 6 milliards d’euros investis en immobilier , déjà alignés sur les objectifs des accords de Paris. Des projets emblématiques en Île-de-France SB :  Nous avons repositionné le siège mondial de Sanofi avenue de la Grande-Armée et l’ancien immeuble d’Europe 1. Nous développons aussi la pointe amont de l’île Seguin avec Emerige, et avons noué un partenariat stratégique avec Kering autour d’actifs d’exception (place Vendôme, avenue Montaigne). Diversification et nouveaux usages OF :  Nous vivons une transformation profonde des usages – travail, consommation, habitat. Certains bureaux resteront vacants, d’autres, bien localisés et pensés, resteront attractifs. Nous élargissons donc notre champ d’action : bureaux prime, résidentiel, résidences étudiantes, centres de stockage urbains, data centers. La diversification est un levier de résilience  et d’innovation. La décarbonation comme moteur SB :  Avec une équipe ESG de 15 experts climat et biodiversité, Ardian place la durabilité au cœur de sa stratégie : mesure d’impact, réemploi, construction bas carbone. La décarbonation est pour nous à la fois une responsabilité et une opportunité de création de valeur . Conversion des bureaux en logements OF :  Ce n’est plus un tabou. La baisse de valeur des bureaux obsolètes rend désormais ces opérations viables, notamment pour des résidences étudiantes . Mais elles doivent reposer sur des projets solides et durables. Une ambition claire SB :  Nous voulons poursuivre notre diversification et notre expansion internationale, tout en restant fidèles à notre mission : développer des projets utiles, durables et adaptés aux usages, contribuant à une ville plus inclusive et résiliente.

François Agache, directeur général Développementet Opérations d’Apsys, détaille la stratégie de cette foncière familiale, fondée sur la mixité des usages et l’ancrage territorial. Quels sont les fondements d’Apsys et votre positionnement dans le Grand Paris ? Apsys est une entreprise familiale créée par Maurice Bansay en 1996. Son intuition première : le commerce est protéiforme, au croisement des loisirs, de la restauration, des services ; il constitue un levier puissant pour animer les cœurs de ville. Nous avons toujours conçu nos projets comme des morceaux de ville, à l’image de Manufaktura à Lodz en Pologne ou de Beaugrenelle à Paris, notre premier virage vers un modèle de foncière. Aujourd’hui, Apsys est expert de la requalification urbaine sur mesure ; nous concevons, réalisons, animons et exploitons des lieux qui accompagnent la transformation des territoires. En quoi consiste ce modèle hybride ? Depuis Beaugrenelle, inauguré en 2013, nous conservons, le plus souvent, en portefeuille nos actifs, avec une logique patrimoniale et une attention particulière portée à l’expérience client. C’est cette attention portée au produit qui irrigue des lieux comme Boom Boom Villette, situé au sein de la Cité des Sciences et de l’Industrie à Paris. Nous avons créé un concept inédit de 25 000 mètres carrés, réunissant de la food, des loisirs et des événements, et nous exploitons directement le food market. Comment abordez-vous les défis actuels du commerce ? Nous sommes convaincus que le commerce physique reste pertinent. En créant des lieux bien pensés, connectés, expérientiels et à forte valeur ajoutée, nous répondons aux nouvelles attentes des consommateurs. Notre ambition est de développer des projets d’excellence au service d’un commerce durable et désirable qui apporte une réelle dynamique au territoire. Quels projets illustrent votre stratégie francilienne ? Nous développons cette année deux projets de référence en Île-de-France. À Clichy, nous restaurons le monument historique de la Maison du Peuple pour y accueillir les activités d’Alain Ducasse. En face de l’Hôtel de Ville de Paris, nous restructurons l’ancien siège de l’AP-HP en un programme mixte, avec bureaux, commerces ESS et logements. Ce sont des lieux avec une intensité des usages, durables, ouverts sur la ville. Dans un marché atone, quel avenir pour Apsys ? Notre double casquette de foncière et de promoteur nous confère une vraie résilience. Nous ne dépendons pas uniquement des cycles de la promotion. Cela nous permet d’investir, de poursuivre le développement de nos projets, de convaincre nos partenaires publics et financiers. À condition, bien sûr, d’être au rendez-vous de notre promesse initiale. Chez Apsys, nous ne cessons jamais de requestionner un projet. C’est cette exigence, conjuguée à une vision de long terme, qui fait notre singularité.

Depuis sa création en 2022, éCo.urbain assume un rôle d’ensemblier, avec l’ambition de prendre son essor au-delà de Colombes, son territoire d’origine. Point d’étape avec Florence Bruyère, directrice générale, après trois années d’activités au service d’un aménagement durable et engagé. Vous dirigez une structure composée d’une SEM et d’une SPL, durablement ancrées dans le paysage colombien. Qu’est-ce qui a changé en les regroupant sous la marque éCo.urbain ? éCo.urbain est né en avril 2022, il y a trois ans. Changer de nom a été une manière de nous repositionner. La SEM (Codevam), avec ses quarante ans d’activité, est un acteur historique alors que la SPL (Ascodev) est plus récente. Avec ses capitaux mixtes, la SEM peut agir sans contrainte territoriale et prendre des initiatives. La SPL, elle, peut intervenir sans mise en concurrence, pour le compte de ses actionnaires publics. Combiner ces structures nous permet de couvrir tous les champs de l’urbain : nous sommes aménageurs, nous menons des opérations d’équipements et d’espaces publics, nous créons une foncière de locaux commerciaux et nous menons une étude d’opportunité, à notre initiative. Colombes reste notre ancrage, et demeure présent dans notre nom. Cette nouvelle identité, qui regroupe la SEM et la SPL, nous permet de travailler au-delà de Colombes. Dans éCo.urbain, on entend écologie, Colombes et urbain, entre autres... Comment combinez-vous ces dimensions ? Et on le voit aussi ! Notre marque nous raconte, nous et nos valeurs. Nous faisons référence à Colombes et aussi à l’écologie, l’économie, la concertation, l’urbain qui est notre terrain de jeu, l’innovation et un nom qui n’entre pas dans les cases, car nous aimons les projets atypiques et les montages complexes.Ce travail sur nos valeurs a été un acte fondateur de notre nouvelle marque. Nous anticipons les conditions climatiques en exigeant des qualités environnementales exemplaires. Nous co-concevons tous nos projets, pour prévoir les usages. D’ailleurs, ces engagements s’inscrivent aussi dans notre organisation : nos cotraitants font de l’emploi en insertion, et nous formons des alternants et des stagiaires. Depuis 2021, la taille de l’équipe a plus que doublé : chacun(e) a son domaine d’expertise, ce qui nous permet d’agir sur tous les sujets qui font la Ville, mais également de partager nos savoirs et de travailler en équipe. Sur l’éCo.lieu C 2Mains (ZAC Charles de Gaulle Est), les habitants s’approprient l’espace pour penser l’équipement public à venir. On pourrait même entendre « école », un type d’équipement public sur lequel vous intervenez en ce moment... Notre équipe est attachée à l’intérêt général et au bien public – ce qui me semble fondamental dans l’aménagement, d’ailleurs... En effet, nous intervenons sur plusieurs projets d’école, à Colombes et à Villeneuve-la-Garenne. Nous avons l’habitude de caractériser nos programmes en quelques mots, pour donner une âme, une direction au projet.Nous attendions de l’école Dominique Frelaut une « école heureuse » – en plus de respecter le budget et le planning !Si vous demandez à mes collaborateurs, ils vous diront tous que j’ai besoin de nouveaux défis en permanence ! Ces projets sont aussi l’occasion pour nous de nous challenger, d’apprendre et de développer nos savoir-faire. Ces écoles sont également des lieux d’apprentissage pour nous ! éCo.urbain, c’est aussi un « aménageur responsable », comme le précise votre devise. Comment cela se concrétise-t-il ? En tant qu’aménageur, nous sommes doublement responsables. Envers les générations à venir d’abord, pour lesquelles nous fabriquons des lieux de vie, en anticipant le dérèglement climatique. Et nous sommes également responsables envers les générations actuelles, car nous travaillons avec de l’argent public.En dehors de nos opérations, nous avons notre propre responsabilité. Dès 2021, à mon arrivée, j’ai modernisé la structure. Nous avons été le premier aménageur à établir notre bilan carbone. Notre groupe est paritaire et entretient un climat de travail sain. La responsabilité, c’est aussi la sobriété dans l’entreprise : moins de papiers, moins de gaspillage. Et avec les économies, j’emmène l’équipe en séminaire chaque année, en train bien sûr ! Le complexe sportif Marie-José Pérec, « icône frugale » de la ZAC Arc Sportif. S’il fallait ne retenir qu’une opération en 2025, laquelle serait-elle et pourquoi ? Je pense à trois équipements publics. Fin 2024, nous avons remis à la Ville le complexe sportif Marie-José Pérec. L’espace a été investi par les sportifs dès janvier et les étoiles dans les yeux des joueurs nous ont rendus très fiers.Nous sommes aussi ravis que l’école Dominique Frelaut puisse être une source d’inspiration pédagogique, comme nous l’a confié sa directrice. Ce sont ces choses-là qui donnent le sentiment du devoir accompli.Enfin, je pense à C 2Mains, un projet d’urbanisme de préfiguration. Sur cette parcelle de la ZAC Charles de Gaulle Est, les habitants se sont approprié un espace éco-conçu et minimaliste. Plusieurs associations ont développé des projets qui vont de l’aquaponie à des fresques en passant par une bricothèque ! L’objectif à terme est de construire un espace public dédié à la transition écologique, intégrant les expérimentations en cours avec les riverains. C’est une aventure fascinante et très enrichissante !

Tarification unique, prolongements et créations de lignes, plans vélo, décarbonation des déplacements : les transports franciliens face aux enjeux économiques, sociétaux et environnementaux. Par Vianney Delourme. 2,50 € pour tout le réseau : prix unique, effet maxi ? Janvier 2025 marque un tournant historique. Pour 2,50 €, il est désormais possible de rejoindre n’importe laquelle des 400 gares d’Île-de-France. Les zones tarifaires disparaissent, balayant quarante ans de casse-tête billettique qui fragmentait notre vision du territoire. Cette « révolution tarifaire » concrétise des décennies d’investissements publics et de décisions politiques, amorcées au début des années 2000, et une montée en puissance d’Île-de-France Mobilités, actuellement en phase de renégociation avec les transporteurs historiques. Chez Enlarge Your Paris , avec dix ans de recul depuis le dézonage du Navigo, nous mesurons l’ampleur de ce changement pour les habitants comme pour les visiteurs : des jeunes partent pique-niquer en bord de Seine, des familles découvrent des forêts à vingt minutes du périphérique, des touristes s’aventurent enfin au-delà de Paris. Ce qu’a confirmé début juillet 2025 une étude de l’Institut Paris Region et de SNCF Transilien : le mass transit de loisirs se développe fortement le week-end. Cette nouvelle accessibilité donne une dimension inédite au Grand Paris et renforce l’attractivité de toute la région. Un changement d’échelle au moment opportun Cette accessibilité tarifaire arrive dans un contexte particulièrement favorable : juste après l’ouverture des prolongements des lignes 14 et 11, l’extension du RER E vers l’ouest et à la veille de la mise en service des lignes 15 Sud et 18 du Grand Paris Express. Vingt années de planification et d’investissements convergent enfin et commencent à porter leurs fruits : infrastructures, matériel roulant, logiciels d’exploitation, billettique. Il y a un an, contre toutes les prévisions pessimistes, le réseau francilien a prouvé son rôle clé dans la réussite des Jeux olympiques. Il a démontré sa solidité. Aujourd’hui, nous assistons à un véritable changement d’échelle. Les gares ne sont plus de simples terminus, mais des nœuds de mobilité multimodale. La digitalisation de l’information voyageurs, grâce aux smartphones et aux données en temps réel, accompagne cette transformation. La logique du porte-à-porte s’impose : le vélo gagne sa place en banlieue, les trajets s’orchestrent en temps réel, les itinéraires se diversifient et s’optimisent. Les premières lignes du réseau Vélo Île-de-France et du réseau Vélo de la MGP sont attendues avec impatience. Cette évolution accompagne une nouvelle façon d’habiter le territoire : plus fluide, plus spontanée, plus libre. Grand Paris Express : la révolution qui vient L’histoire ne fait que commencer. La révolution tarifaire s’accompagne d’une transformation encore sous-estimée du grand public : celle des usages liés au Grand Paris Express. Ce réseau entièrement nouveau – le plus grand projet urbain d’Europe – ne se contentera pas de raccourcir les distances. Il va reconfigurer notre perception du territoire : relier directement les banlieues entre elles, contourner Paris, effacer les anciennes frontières mentales et, espérons-le, sociales. Alors qu’il entre dans sa phase d’ouverture progressive, un cycle d’appropriation collective commence : urbanisme autour des gares, intermodalité renforcée, nouveaux récits métropolitains. Un an après son prolongement, la ligne 14 atteint déjà le trafic quotidien du RER A. Imaginons l’impact lorsque la ligne 15 sera complète ! La chance du siècle : transports publics et urgence climatique Les transports sont la première source d’émissions de CO2 en France. Décarboner nos déplacements quotidiens, nos loisirs et notre tourisme est une urgence. Le transport de masse exige une précision à la seconde en période de pointe. Derrière la tarification unique et les promesses du Grand Paris Express se cachent des défis considérables : la tension croissante sur les finances publiques, la qualité de service, condition première d’une mobilité choisie plutôt que subie, l’amélioration du vécu des usagers, pour qui les trajets quotidiens constituent souvent l’expérience la plus éprouvante de la vie francilienne. Mais nous bénéficions d’une opportunité unique : habiter un territoire qui, pour la première fois depuis des décennies, se dote des moyens de réinventer notre rapport aux distances, aux lieux et aux autres. La convergence d’investissements publics de long terme et de l’urgence climatique crée une configuration exceptionnelle. Il nous appartient d’en faire une chance partagée. Car ce qui se joue aujourd’hui dans les transports franciliens dessine une trajectoire d’avenir pour notre territoire et peut inspirer les grandes métropoles européennes.

Premier chef à entrer à l’Académie des beaux-arts, Guy Savoy confie son émotion, revendique la cuisine comme un art à part entière et rappelle combien Paris et la France ont influencé l’évolution gastronomique du monde entier. « Lorsqu’on est cuisinier, on rêve de toques, d’étoiles, pas d’un fauteuil sous la coupole. » Guy Savoy en sourit encore. À 70 ans passés, le chef trois étoiles vient d’être élu à l’Académie des beaux-arts, au fauteuil numéro cinq. Une première historique pour un représentant de la gastronomie. « C’est un immense honneur. Eh, oui, une fierté pour moi, mais aussi pour tous les cuisiniers qui donnent une deuxième vie aux produits. » Deux ans durant, Guy Savoy a mené sa campagne, allant à la rencontre des Académiciens, rédigeant une lettre à chacun, expliquant son cheminement, sa passion. « Certains étaient déjà convaincus que la cuisine avait sa place parmi les arts. D’autres n’y avaient jamais pensé, mais s’en sont trouvés interpellés. » Un long processus, avec ses joies, ses incertitudes et, à l’annonce de l’élection, une douleur dans le dos de trente minutes, puis un flot de souvenirs de jeunesse, de professeurs sceptiques, de cette psychologue qui me disait que je n’étais pas fait pour un métier manuel... » La reconnaissance académique de la cuisine ? Une évidence pour lui. « C’est un art qui mobilise tous les sens, qui transforme, dans l’instant, un produit brut en émotion. Il faut des mois pour élever une volaille de Bresse. Nous, en cuisine, en quelques minutes, nous lui donnons une deuxième vie, faite de plaisir. » Sur le mur de son restaurant, quai de Conti, une phrase résume sa philosophie : « La cuisine est l’art de transformer instantanément en joie des produits chargés d’histoire. » Guy Savoy revendique une approche « concrète et sensorielle » de son métier : « Quand je vois une carotte, je l’imagine dans son champ ; un homard, dans son fond marin. C’est cette proximité avec la nature, avec ceux qui la cultivent, l’élèvent, la pêchent, qui fonde notre art. » Fidèle à l’Hôtel de la Monnaie, dans un décor où les œuvres de la collection Pinault dialoguent avec ses assiettes, il défend une vision globale de la gastronomie : « Le cadre, le service, l’atmosphère... Tout participe de l’expérience. C’est une recette à plusieurs ingrédients. » Et sur la question du durable, le chef est clair : « On nous parle de circuits courts, d’écologie, mais j’ai grandi avec ça. Mon père était jardinier. On arrachait les radis un quart d’heure avant de les manger. Rien n’était jeté. Ce que certains découvrent aujourd’hui était mon quotidien. » Loin de toute posture, il préfère parler d’« authenticité » : « Mon éleveur de volailles de Bresse en est à la troisième génération. Il nourrit ses bêtes trois fois par jour pour garantir la fraîcheur. Il le fait comme ses grands-parents. C’est cela, le véritable respect du vivant. » « La France a été un phare » Et Paris dans tout cela ? « Paris est une vitrine. Et un observatoire. Mon restaurant, c’est une université. J’apprends tous les jours : des fournisseurs, des clients, des collaborateurs. » Depuis la fin de la crise sanitaire, il observe une évolution marquante : « La clientèle s’est rajeunie, les nationalités se sont multipliées. Aujourd’hui, je reçois des convives du monde entier. La cuisine a plus évolué ces trente dernières années que dans les deux millénaires précédents, affirme-t-il. La France a été un phare. Beaucoup de chefs étrangers sont venus apprendre chez nous. Et, en rentrant, ils ont valorisé leur propre cuisine. » De Las Vegas à Mexico, de Tokyo à Oslo, il voit se diffuser l’idée que « s’attabler dans un restaurant est devenu un acte culturel ». Et le chef de rappeler : « Dans la gastronomie, j’inclus les vins, les fromages, la charcuterie, la viticulture. Tout ce qui fait notre paysage alimentaire. Une diversité exceptionnelle, dans une qualité exceptionnelle. » Membre actif de l’Académie, Guy Savoy participe chaque mercredi à ses réunions. « On échange avec des architectes, des réalisateurs, des musiciens. On parle de création, mais aussi de budgets amputés. La culture est trop souvent sacrifiée. » Et s’émerveille-t-il : « Cela fait des décennies que je nourris des gens ; là, c’est moi qui suis nourri. » Avec la même passion, intacte, que celle de ses débuts. « La retraite n’existe pas dans mon dictionnaire », glisse-t-il dans un sourire. Une manière de rappeler que certains feux, une fois allumés, ne s’éteignent jamais.

L’intelligence artificielle ne se limite plus aux robots ou aux algorithmes dissimulés dans les moteurs de recherche. Depuis l’émergence des modèles dits « génératifs », comme ChatGPT, elle s’invite au cœur même des prestations intellectuelles : ces services à haute valeur ajoutée fournis par des architectes, avocats ou communicants. L’adoption de l’IA est en forte croissance dans les entreprises françaises, avec plus d’un quart des sociétés l’utilisant régulièrement et une augmentation annuelle de 35 %. Longtemps préservés par la complexité de leur savoir-faire, les métiers intellectuels voient aujourd’hui leur fonctionnement, leur modèle économique et même leur légitimité profondément remis en question par l’usage croissant de l’intelligence artificielle. La première onde de choc est celle de la productivité. L’IA générative permet de produire en quelques secondes des notes de synthèse, des projets de contrat, des pitchs commerciaux ou des analyses de marché. Dans les cabinets de conseil, on ne cache plus l’usage massif de ces outils pour accélérer la phase de cadrage, générer des trames ou simuler des scénarios. Idem dans les agences de communication, où les rédacteurs publicitaires collaborent désormais avec l’IA pour produire plus de contenu en moins de temps. Même les cabinets d’avocats s’y mettent : certains utilisent des IA spécialisées pour générer des actes simples, résumer des décisions de justice ou identifier des jurisprudences pertinentes. « On ne remplace pas l’expertise juridique, mais on automatise tout ce qui est fastidieux », explique un associé d’un grand cabinet parisien. L’enjeu de la qualité Alors que les projets urbains se multiplient sous la pression démographique et environnementale, les agences d’architecture adoptent de plus en plus d’outils d’IA pour générer des esquisses, tester des scénarios ou optimiser l’usage des matériaux, permettant de fait d’explorer des solutions plus durables. « L’IA ne remplace pas la sensibilité humaine », précise toutefois l’architecte Silvio d’Ascia, qui a mis en place une cellule dédiée au sein de son agence parisienne il y a environ un an. « L’usage de l’IA nous permet surtout de mieux analyser l’impact et l’insertion des projets dans leur contexte. Les maîtres d’ouvrage, publics et privés, peuvent exiger un certain niveau de qualité de représentation du projet afin d’être sûrs de son impact. Dans de nombreux concours et appels d’offres, cette mesure de l’impact esthétique, volumétrique et environnemental est nécessaire. » Simulations, balades virtuelles... autant de possibilités qui permettent d’accélérer et d’éclairer la prise de décision préalable à la réalisation. « Je continue toujours de dessiner à la main, de faire de jolis croquis. Cela fait partie de mon bagage et de mon plaisir au quotidien ! Ce bagage est désormais amplifié, en jonglant entre croquis et image d’insertion photoréaliste à travers l’IA, sans même devoir passer par le dessin informatique, en faisant des variantes avant d’entamer le véritable projet en CAD-Revit », explique l’éminent architecte. La clé du succès résiderait dans le niveau de compétences. « Si vous n’êtes pas sachant, l’IA peut être très dangereuse, alerte Silvio d’Ascia. Une expertise est nécessaire afin de ne pas avoir de résultats néfastes. Il faut toujours une interface humaine ! Et donc le spectre de compétences qu’un architecte doit avoir s’élargit de plus en plus ! » Le défi : former des professionnels tout en garantissant que l’IA reste au service du projet et de ses usagers. Cela suppose donc d’introduire l’IA dans les écoles et de former non seulement à la technique propre du métier d’architecte, mais aussi au « métalangage » lié aux nouveaux outils (programmation, script...) pour un usage optimal de l’IA dans le process. « Il faut avoir confiance dans l’évolution technologique de notre métier, mais sans jamais oublier qui tient le crayon ! » conclut Silvio d’Ascia. Un nouvel âge des métiers de l’esprit s’ouvre donc, plus technologique, mais pas moins humain.

François Agache, directeur général Développementet Opérations d’Apsys, détaille la stratégie de cette foncière familiale, fondée sur la mixité des usages et l’ancrage territorial. Quels sont les fondements d’Apsys et votre positionnement dans le Grand Paris ? Apsys est une entreprise familiale créée par Maurice Bansay en 1996. Son intuition première : le commerce est protéiforme, au croisement des loisirs, de la restau- ration, des services ; il constitue un levier puissant pour animer les cœurs de ville. Nous avons toujours conçu nos projets comme des morceaux de ville, à l’image de Manufaktura à Lodz en Pologne ou de Beaugrenelle à Paris, notre premier virage vers un modèle de foncière. Aujourd’hui, Apsys est expert de la requalification urbaine sur-mesure ; nous concevons, réalisons, animons et exploitons des lieux qui accompagnent la transformation des territoires. En quoi consiste ce modèle hybride ? Depuis Beaugrenelle, inauguréen 2013, nous conservons, le plus souvent, en portefeuille nos actifs, avec une logique patrimoniale et une attention particulière portée à l’expérience client. C’est cette attention portée au produit qui irrigue des lieux comme Boom Boom Villette, situé au sein de a Cité des Sciences et de l’Industrie à Paris. Nous avonscréé un concept inédit de 25 000 mètres carrés, réunissant de la food, des loisirs et des événements,et nous exploitons directementle food market. Comment abordez-vous les défis actuels du commerce ? Nous sommes convaincus que le commerce physique reste pertinent. En créant des lieux bien pensés, connectés, expérientiels et à forte valeur ajoutée, nous répondons aux nouvelles attentes des consommateurs. Notre ambition est de développer des projets d’excellence au service d’un commerce durable et désirable qui apporte une réelle dynamique au territoire. Quels projets illustrent votre stratégie francilienne ? Nous développons cette année deux projets de référence en Île-de-France. À Clichy, nous restaurons le monument historique de la Maison du Peuple pour y accueillir les activités d’Alain Ducasse. En face de l’Hôtel de Ville de Paris, nous restructurons l’ancien siège de l’AP-HP en un programme mixte, avec bureaux, commerces ESS et logements.Ce sont des lieux avec une intensité des usages, durables, ouverts sur la ville. Dans un marché atone, quel avenir pour Apsys ? Notre double casquette de foncière et de promoteur nous confère une vraie résilience. Nous ne dépendons pas uniquement des cycles de la promotion. Cela nous permet d’investir, de poursuivre le développement de nos projets, de convaincre nos partenaires publics et financiers. À condition, bien sûr, d’être au rendez-vous de notre promesse initiale.Chez Apsys, nous ne cessons jamais de requestionner un projet. C’est cette exigence, conjuguée à une vision de long terme, qui fait notre singularité.