« Nous transformons des actifs obsolètes en immobilier durable »

Au sein d'Ardian, qui gère 200 Md€ d'actifs, l'équipe Real Estate a considérablement élargi son terrain de jeu : du bureau, sa classe d'actifs d'origine, elle est passée au résidentiel, au logement étudiant, au retail de luxe et au self-stockage. Omar Fjer, Head of Real Estate France et Managing Director, défend une stratégie de diversification des usages adossée à un même fil conducteur, la décarbonation.

Omar Fjer.

Comment Ardian se situe-t-il dans la chaîne de valeur de l'immobilier ?

Ardian est un fonds de private equity qui gère aujourd'hui quelque 200 milliards d'actifs, répartis sur trois grandes verticales : le private equity, les actifs réels et la dette privée. Dans cet ensemble, l'immobilier occupe une place à part. Nous ne sommes pas des acteurs finaux : nous sommes des transformateurs d'actifs. Nous partons de biens obsolètes et nous les remettons au goût du jour, durablement. Nous avons d'abord investi le bureau, sur nos deux premiers fonds, autour d'une conviction : la décarbonation. Le bureau a longtemps été la classe d'actifs la plus avancée sur ce terrain, avant d'être rejoint par les autres. La crise née de la guerre en Ukraine, le retour de l'inflation et le durcissement monétaire ont provoqué un choc qui nous a obligés à regarder ailleurs. Nous sommes ainsi passés au résidentiel, au résidentiel géré - notamment étudiant - et au self-stockage, une forme de garde-meuble 2.0.

Le logement étudiant est devenu un axe stratégique à l'échelle paneuropéenne. Pourquoi ?

Parce que le besoin est massif, à l'échelle de l'Europe. Le taux de couverture - le rapport entre le nombre d'étudiants et le nombre de logements dédiés - oscille selon les pays entre 10 et 15 %. C'est un sous-équipement chronique, que la démographie ne fait qu'aggraver : les mobilités étudiantes, internationales comme domestiques, ne cessent de croître. Les pouvoirs publics eux-mêmes ont annoncé la création de plusieurs dizaines de milliers de logements. Nous voulons apporter notre brique à cet effort collectif, en sachant que l'offre peinera à rattraper la demande. Notre approche reste très locale : on ne fait bien de l'immobilier qu'en connaissant la manière dont les gens vivent, habitent et consomment. Là où nous n'étions pas présents, comme aux Pays-Bas, nous nous sommes associés à un gestionnaire spécialisé pour bénéficier de son ancrage de terrain.

Première résidence étudiante en France (Bordeaux), actuellement en construction.

Vous établissez un lien direct entre le bien-être des occupants et la performance financière. Comment se traduit-il ?

Faire de l'immobilier, c'est répondre à un besoin : plus vous y répondez précisément, mieux votre bien se loue ou se vend. Un actif bien situé, de bonne qualité, doté de réelles performances environnementales, crée de la valeur pour les deux parties. Pour le locataire, c'est une facture d'énergie qui ne flambe pas, des espaces communs qui évitent d'aller chercher ailleurs des services payants. Pour le propriétaire, c'est un revenu pérenne. On oppose souvent performance financière et intérêt de l'utilisateur : c'est faux. La durabilité n'est rien d'autre que l'adéquation aux besoins. Un actif durable, c'est un bien dans lequel je n'ai pas à réinjecter sans cesse du capital pour le remettre aux normes. Voilà pourquoi elle est au cœur de notre stratégie : par conviction, mais aussi parce qu'elle crée de la valeur.

Vos décisions s'appuient sur des certifications exigeantes et sur un outil interne, le Real Score. Quel rôle jouent ces critères ?

Ce sont moins des critères de sélection à l'entrée que des indicateurs de la qualité de notre travail. Nous ne cherchons pas des actifs déjà vertueux : ceux-là n'ont pas besoin de nous. Nous recherchons au contraire des biens dont les indicateurs sont mauvais, pour les améliorer. Notre valeur ajoutée tient dans cet écart, entre l'actif obsolète acquis et l'actif transformé remis sur le marché. C'est aussi pour cela que les partenariats opérationnels comptent : avec Rockfield, dans le logement étudiant, nous avons élargi notre périmètre et démultiplié nos capacités. Dans le self-stockage, nous avons racheté deux entreprises en France pour nous appuyer sur les meilleurs spécialistes du secteur.

Atout-Box, entreprise de self-stockage en portefeuille.

À cinq ou dix ans, comment voyez-vous évoluer la répartition de votre portefeuille entre bureaux, résidentiel et actifs alternatifs ?

C'est difficile à dire : nous traversons une transformation profonde. Le Covid a bouleversé nos modes de vie plus encore que la crise financière. Nous gardons des convictions fortes sur le bureau : le bon bureau continuera de performer, malgré les effets de balancier du télétravail. Mais cette mutation oblige à imaginer une ville plus intelligente. Le self-stockage, par exemple, désengorge des logements devenus trop petits pour les budgets : il répond à un besoin ponctuel bien réel. Ce que nous ferons demain dépendra, pour une large part, de l'évolution des modes de vie.